腾讯已经丧失梦想（腾讯帝国权利内幕解密）

作为市值近4万亿港元的互联网帝国，腾讯创始人马与阿里巴巴的马云齐名，而腾讯首席产品经理张小龙也因其传奇的故事和有趣的个性而广为人知，因为他创造了拥有9亿用户的“神物互联网产品”微信。

马花藤和张小龙现在已经成为腾讯最著名的“名片”。有朋友跟火星商业开玩笑说：“互联网定期有三个高潮：马云的公开信，罗永浩的新相声，马花藤和张小龙的内部发言泄露”。

然而，熟悉互联网商业历史的人都知道，腾讯不仅仅只有马花藤和张小龙。

腾讯没有梦想？

腾讯正在失去产品能力和创业精神，变成一家投资公司。

这家有20年历史的公司正变得功利而短视。他的强项不再是产品业务，而是对金融科技的投资。

3Q大战后的八年，腾讯将刀枪入库，放在南山，走上了以流量和资本为核心动能的开放投资之路。但与此同时，公司逐渐丧失了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短文章/云等核心战场上不断败北。

腾讯在用自己认为最科学的方式经营一家科技公司。实战中忽略了一个科技公司的核心竞争力应该来自于产品创新。即使是在腾讯定义为主营业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面对头条和Tik Tok的挑战时，也显得手足无措。

腾讯主战场遭遇跨界打击。

去年时长增长最大的是短文章。按照产品占据用户的时间长短来看，未来TOP20 APP榜单只有腾讯和头条。

最新的案例是微视。2013年，腾讯推出短文章产品微视，但15年3月放弃，团队解散。2017年3月，最终决定倒闭。那时，Tik Tok每天的活动量不到一百万。腾讯当然没想到去年短文章的爆发，虽然SNG在15年就在小卡秀推出了类似的产品。

更让腾讯没想到的是，Tik Tok a auto quickent的“算法+短文章+开放关系”产品意外出击其社交大本营，在腾讯主导了十几年的“熟人交流+封闭关系”之外，开启了一条新的路径。QQ每年掉几亿用户后，朋友圈平均时长从去年12月开始突然暴跌。

这说明在流量抓取和用户时间占用上，腾讯已经不是市场上最好的玩家了。

腾讯总裁刘炽平年初问得最多的是“为什么不能做腾讯短文章？”事实上，当腾讯意识到Tik Tok的崛起时，这个时间窗口几乎已经结束，然后当刘炽平意识到威胁时，他开始反击，以确定短文章由谁来做，如何做。从闪咖到DOV，无法改变微视，把复活微视从OMG调整到SNG，然后决定拿出30亿补贴。三四个月过去了。此时，Tik Tok的日活已达数亿，用户心智接近刻板。结果腾讯抄了一个一样的，用Tik Tok的方式攻击Tik Tok。

腾讯从过早放弃赛道到入场滞后，在战略、产品、组织动员上都表现出了很多问题。在信息流和打赢短文章大战后的一年里，字节跳动(头条)已经超越阿里和百度，成为仅次于腾讯的中国第二大日活用户公司。

以前我们经常黑腾讯OMG，不了解产品，不了解技术，不了解战略能力。事实上，如果你仔细观察，SNG近年来的表现并不比OMG好。更严重的信号是，腾讯已经失去了敏捷反馈的能力。

市场还是有机会的，但是机会不一定属于腾讯。

让我们把时间线拉回到2011年初，那个决定腾讯未来的大会。其实刘炽平自己应该最清楚为什么腾讯现在做不了短文章了。

一.流量和资本

马丁+詹姆斯

2011年3月23日，百度以460亿美元的市值高居中国互联网公司榜首，超过腾讯的445亿美元。这是腾讯第一的记录五年来首次被超越。

前老板腾讯当时也在反思。

当时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论。当时骂腾讯是政治正确的。在这段口碑下滑的时期，似乎腾讯做什么都是错的。《腾讯传》中记载“马花藤疲惫不堪，甚至开始怀疑自己的‘产品信仰’。”

这是一个没有迎来微信爆发，没有拿到船票的腾讯。10-11是web2.0时代新社交平台的初创期。新浪微博的崛起压倒了腾讯，人人网利用中国脸书的概念在纽约上市。高盛直言不讳地指出：腾讯管理层习惯性保守，导致腾讯核心平台面临新浪、人人网等威胁。

腹背受敌的腾讯，进入了长达半年的战略转型准备期，召开十次专家席，畅谈“诊断腾讯”，准备从“山寨”走向开放。

11月初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的股东大会上，马要求在场的16位高管每人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，共得到21个答案。最后，他们设定了两个核心能力：一个叫资本，一个叫流量。

资本这个词正是刘炽平所提倡的。他认为“通过资本形成联盟，既能达到开放的目的，又能释放腾讯在资本意义上的巨大流量资源(JD。COM的发现页电商门户，鳄龙点评58美团就在这些微信九宫格里应运而生了)开放就是把流量放出来，全部变成投资。流量开放，资本开放。我不会再自己做了。腾讯不再过度追求封闭或内部的增长模式。“未来资本运作将是参与式的，只求共生不求所有。”

据说当时腾讯内部分歧很大。保守派认为，腾讯仍致力于追求稳定的业务发展，主要是通过自然的业务增长。而激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务、有潜力投资并快速成长的公司。但后者显然占了上风。

所以后来腾讯开始宣传“半条命给合作伙伴”。马上月表示，腾讯仍需转型。过去，业务部门经常与合作伙伴跨界做生意，这是不行的。在内部，我们必须进行标准化和分类，我们必须将我们能做的范围设定到非常薄的一层。“最重要的是定好定位，有所作为。别人能做好的让别人去做，千万不要抢。”

现任腾讯首席战略官詹姆斯也是在这次股东大会后介绍的。和刘炽平一样，他来自高盛，高盛当时认为腾讯的管理层是保守的。当时不会说中文的James于2011年5月加入腾讯，担任CSO(首席战略官，SVP级别)，听取所有战略汇报并参与决策，这是马花藤第一次邀请刘炽平加入腾讯时的职位。

在目前腾讯办公厅的分工中，马主要做GR和PR工作，日常运营是和James的组合。刘炽平全面负责管理公司的日常运营，詹姆斯负责腾讯的战略规划、战略实施和投资者关系。

马丁+詹姆斯，前高盛集团，对腾讯发起了疯狂的买买买策略。JD.COM 58的搜狗点评等大型投资案例都是他们的作品。

七年过去了。

腾讯的市值增长了10倍，在2018年初超过了5000亿美元，超过了脸书。

2011年3月获得第一名的百度，市值不到1000亿美元。

投资银行思维

马丁+詹姆斯引领了大跃进式的新开放投资模式，即持续减法，“把那些重复的、无利可图的、前景不好的、不擅长的都砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。

从2011年开始，通过这一套资本+流量，腾讯市值增长了10倍。

十倍市值增长背后隐藏的是投行思维

比如15年，腾讯有意投资优酷土豆。运作模式和13年的搜狗、14年的JD.COM一样。当时的腾讯文章掌门人孙忠怀飞到香港叫停交易，并立下军令状，要自己做腾讯文章。“腾讯相继放弃了搜搜、电子商务和其他业务。如果放弃文章，就不能天天都在数钱，谈投资。”现在回想起来，这个不放弃的决定是极其正确的。腾讯文章的出口对于腾讯的内容战略非常重要。

从公司长远发展的角度来看，刘炽平和+詹姆斯这两个高盛空降兵，其实是应该检讨的。詹姆斯作为首席战略官的作用是从业务实际情况看大方向，帮助腾讯找准未来方向，开拓新方向。尽管做了很多海外投资，赚了很多钱，但是团队的业务内生能力并没有随着市值的飙升同步提升。不仅近年来腾讯核心产品全球化一塌糊涂，既有业务也没有成功拓展，甚至连中国互联网的下沉机会都没有抓住，在新的核心战场上不断迷失。a auto faster和拼多多都在努力通过投资来维持这样的机会。

去年詹姆斯还在看印度棋牌赌博和缅甸的互联网市场，关注一个一周下载不到5000次的文章APP，却不熟悉中国下沉市场的巨大变化，这不是来自中国。换句话说，在头条新闻更快地与Tik Tok和汽车联手之前，腾讯可能没有想到他们的增长会来自国内市场。

腾讯近年来的做法偏向于现有业务的扩张，而不是专注于通过创新产品继续在中国获得市场。

腾讯更多关注的是业务目前的数据和竞争，以及如何去做，而对于更长远、更开创性的东西，以及下一个大市场是什么，关注和投入明显不足。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开拓新的世界非常迟钝。

更让员工不安的是，腾讯对内部项目的开发已经不耐烦了。他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦投入产出比达到上限，我就杀了他。

在腾讯功利思想的影响下，腾讯对项目没有感情，项目和用户很容易成为炮灰。

比如腾讯微博，腾讯举全公司之力打造的卡牌产品，13年在Q1仍有8100万产品。但由于微信的崛起，腾讯微博已经没有赶超新浪微博的希望。14年上半年就废弃了。腾讯微博日活跃已达8700万，但对腾讯来说也是可有可无的项目。

当时新浪微博正处于各级数据和舆论的低谷。张小龙明确表示，他看不上微博的产品形态，而且从数据来看，朋友圈确实把微博干掉了。此外，马在2011年底作出了判决。“因为有了微信，微博里的战争结束了。”

腾讯判断的另一个维度是，腾讯微博在大V资源的再生产上从来不打新浪微博，以至于用户都是太压抑的三四线城镇没有话语权的年轻人，消费的大多是“新闻垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是由这群用户主导的。

“腾讯的停服和大部分游戏完全不同。一般来说，游戏到了后期，玩家数量急剧减少，收入难以支撑运营成本，开发者在无路可走的情况下会选择停服。

而腾讯式的暂停，往往是在你认为游戏其实已经有救了，可以用零食继续运营的时候。腾讯先放弃。——对中”

有意思的是，腾讯微博被关停后做微视的是同一个负责人，当然不久后就被叫停了。

头条的产品总监陈琳评价：砍掉腾讯微博和微视是腾讯犯下的两大错误。

流量用户

以前是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量。廉价的流量让腾讯处于食物链的上游。

腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，有技能的人之间的封闭关系；门户，游戏，文章，小说，完全不相干。但在中间状态的陌生人开放关系领域，如微博、兴趣部落、短文章，腾讯全军覆没。

腾讯一直迷信流量。但流量是个冷词，不等于用户，只是一串数字。把用户当流量的行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示有一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深入挖掘，限制你使用深度或中度操作方法的能力。

你们有人记得《光荣使命》吗？

传统游戏厂商只有一次机会。要做出一款好的游戏，需要通过赛道、时间、游戏类型、运营等多种方式的判断，不断迭代吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯在那里放了很多流量和游戏。他们只需要挑选项目，选择成功概率最高的一个。

比如《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》文章里评价常，是好的商业逻辑，但不是创意逻辑。

“任何进入鹅厂的项目都是棋子，小众精品项目都是炮灰，往往是被牺牲的。”

直到腾讯的大本营即时通讯遭遇短文章的跨界打击，现在无关流量本身的结构也在发生变化。

对于对手游戏来说，玩家的增长速度和消耗速度都很快，流量转化的难度也在逐渐加大。一开始用户不用玩，用户推什么腾讯就玩什么，比如热门休闲游戏天天系列，靠微信和应用宝就能轻松横扫市场。后来用户需求更深，腾讯推了一些好游戏，比如王者荣耀、极速狂舞，靠的是端游IP和端游玩法的移植；到现在，用户更加垂直，审美更加多元，玩家对游戏的需求更加多元化和个性化。对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》等特殊游戏，腾讯一时半会儿还不能发力。

原来确定性的红利完了之后，腾讯的优势不一定是绝对垄断。

对于需要长期保存的产品，流量结构的变化影响更大。对于那些需要快速迭代，不需要长期技术积累的东西，比如做一个游戏/APP/gadget，腾讯的流量注入策略可以做得非常成功，比如应用宝、手机管家、浏览器、前几年的游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不好，各业务线往往单独做重复的轮子，比如搜索/电商/信息流/云。

刘最近披露14年腾讯投资的细节时，也提到：“我去美国的时候，马丁召开内部会议，说老刘去美国读书了。这是腾讯电商的千载难逢的机会，我们要在老刘去美国上学的这段时间里，努力超越JD.COM。然后马丁和小马调动腾讯、QQ等所有资源，强灌流量，然后拼命投入物流，就像JD.COM一样。结果，几个月后，与JD.COM的差距不但没有缩小，反而变大了。所以小马和马丁说，这场仗不能打了。竞争对手的老板都不在公司，人家也不管。下面一堆兄弟打不过你，所以你打不过。既然打不起来，那就算了，交了吧。”

阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他都不怕。

牵制阿里

为了“遏制或钳制竞争对手的过度做法”，腾讯和阿里从13年开始了投资的军备竞赛。电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是肉搏战。

除了“有所为有所不为”的开放投资策略，我认为腾讯未能通过创新产品继续在中国获得市场的另一个原因是腾讯的冷战思维。腾讯可能认为，两家at公司在中国市场的争霸已经看得透彻，各大领域布局已定，实力足够的玩家变成了两个打手，双寡头格局难以改变。

几年前，有人问马，腾讯投资的所有公司中，你最在意哪一家？小马的回答是JD.COM，他对能牵制阿里的东西感兴趣。据说他现在每个月都会和黄征谈一次拼多多的发展。

比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释摩拜单车和ofo为什么不能合并时提到，“2017年底，腾讯和滴滴已经参与合并谈判的时候，阿里从朱啸虎手里买下了ofo的股权，获得了朱啸虎的一票否决权，然后借钱给ofo。此后，摩拜单车和ofo合并的计划基本未能推进。”

在对标阿里投资的过程中，腾讯的战略投资已经超越了其追求财务回报的战略作用。现在腾讯展投的自我定位是“最像财务投资人的战略投资者”。比如现在腾讯的投资边界远大于阿里，有很多项目有完整的财务投入，但阿里还是坚持和业务做一些融合。

以主业赚钱为资本，以股票和债券融资为杠杆，专注于投资头部初创企业，通过渠道增值，腾讯的模式基本奏效。现在，腾讯投资组合中的标的数量和体量远超国内任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露，腾讯已投资超过1000亿元人民币，投资了50多家独角兽规模的公司。刘炽平在2018年初的腾讯年度投资会上也透露，这些企业的附加值已经超过了腾讯本身的市值。

不知道腾讯还记不记得，那个上一次投资公司价值超过自己市值的著名互联网公司，投了阿里的雅虎。雅虎今天扣除投资阿里的投资收益，全公司自营业务被市场视为负资产。

很长一段时间，腾讯都是以投资作为防御。以前是为了遏制阿里，现在可能要加个遏制标题了。在信息流领域，更是上了有趣的头条。同时接触市场上的内容消费产品和社区社交产品。该公司还重启了微视，希望像火山拖垮汽车一样，更快地拖垮Tik Tok。

去年包凡对话张一鸣，问为什么上半年出头条的时候，张一鸣说，“一开始所有公司都是围绕一些老战场或者过渡站在竞争，没有向前看。现在看来，应用商店、PC、传统搜索引擎业务都是过渡战场，还是太执着于老战场或者老东西。现在也是如此。他们回来跟头条竞争，可能会影响看到新鲜事物的注意力。”

当时三大门户觉得腾讯也很low。七年前，百度市值排名中国第一的时候，他们当然没有想到自己会有落后的一天。在五年前的WE大会上，马也说过“巨人倒下的时候，他还是温暖的”。

美苏争霸注定要结束，世界将向多极化发展。

两个。老年人和老龄化

组织墙和数据墙

腾讯的组织架构

腾讯从事信息流业务，包括OMG的腾讯新闻，腾讯文章，天天快报，WXG的，SNG的QQ景点，QQ空间，MIG的QQ浏览器，应用宝。九个不同的团队一起做到了，但他们仍然是头条新闻。

天天快报是腾讯第一个重点信息流产品，现在天天头条活不过三分之一。腾讯新闻APP的日常高于头条。去年广告收入只有24亿，大概相当于Tik Tok目前两个月的收入水平。

腾讯的流量资源、投资、高层次人才数量都在碾压头条，还有微信公众平台，国内第一个自媒体创作平台。CDG的广告业务也一路高歌猛进，但feed从来没有做过。为什么？

由于腾讯内部数据不互通，腾讯内部的冲突和分裂导致腾讯整体上无法形成统一有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器想学头条，想推荐内容生态和信息流，你先找WXG，再找OMG，SNG，IEG，能不能把你的数据开放给我？如果别人不开放，那么我可以

为什么SNG治下的高光去年有所改善？那是因为整个腾讯受到头条的强烈刺激，BG领导开始重视，在QQ聊天窗口给它强力插入，注入SNG自己的QQ音乐MV资源，给OMG所有的新闻头条，SNG总裁唐道生也让张小龙从WXG邀请了一些微信微信官方账号内容，加上IEG的动画资源等。没有这种来自上层的推动，由下面执行的人来推动几乎是不可能的。

腾讯各产品事业部BG战斗风格不同，经历过战争，公司鼓励内部竞争。各部门一直都在搞自己的产品。SNG和OMG是两家的生意。一般情况下，他们不会共享资源。没有不劳而获的帮助。然后沟通成本极高，高到中小公司的一些细节决策需要每周的时间。内部制衡的力量使得外部盘子抢不到，这就带来了另一个问题：大家在同一个公司抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。

腾讯的产品，各个事业群和产品都不够团结，只有能给对方带来利益才有合作的可能，你很难从他们的合作中发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄，别人被拦了才成功。比如很多人可能不知道微信微信官方账号、QQ公众平台、企鹅媒体平台是什么关系。为什么我已经有了微信微信官方账号，还要腾讯把我拖到新平台重新注册再发？

另一个答案可能是业务中用到的硬核技术比较少，主要是指AI技术，牛人也需要业务场景来发挥和提升。比如腾讯AI Lab研发的人工智能围棋“绝艺”，先后输给了“舞者”和“凤凰围棋”。《舞者》是头条已被管理的技术副总裁杨振源的个人业余作品，《凤凰围棋》也是微信翻译团队几位工程师的业余作品。

那为什么硬核不太熟练？一方面，研究人员对应用层的接触很少，而这主要与腾讯各业务线相互独立有关。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了很多重复造轮子的事情，无法更好的抽象技术架构来增强协同性，也就意味着无法在技术上深入。

大量的车轮，后续的优化和维护，有多少个车轮就意味着多少倍的成本。但更可怕的是，在有相关需求的时候，该造的轮子没有造出来，或者因为力量没有集中在一个点上，造得不够好，会让公司损失巨大的时间和机会成本。

灵活性还是资源优先？

微信的失败，王者荣耀的国际化，最能证明腾讯是如何一次次错过时间窗口，浪费机会成本的。

2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了最后一条原创微博——。“就连沙特人也热衷于使用微信。微信在很多地区已经是sns下载量第一。”

当时马花藤也觉得微信是真正让腾讯成为国际化公司的产品，批了20亿的预算。

但最终，我们不仅在全球市场一直没有做WhatsApp，在东南亚市场还输给了line。微信在任何海外市场都没有成功。12年13年，大家刚开始做国际市场。这两家公司的钱和资源根本不是腾讯能比的。

CDG国际化的相关负责人后来指责说，微信跟他们合作不好，他们拿不到产品控制权。当然，实际原因是前期重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信刚开发的时候，很多地方都写死了，没有考虑国际化。后来又有太多的事情要做，微信的国际化也不是微信自己在CDG做的。产品规划，技术怎么做，架构怎么搭建，设计怎么切，两个部门的沟通一直在把人往死里拖。

王者荣耀出海大概也犯了类似的错误。每个地区都要单独重做每个版本，因为一开始就没有提前做好准备和想法，导致不同地区的产品之间内部更新不同步，所有这些都需要每个版本重复一次。

国际化的另一个问题是太依赖资源，不认为时机最重要。也就是说，不是一个产品先出海，或者只是开发一个产品然后适应当地语言提交到App Store发布。而是需要找到地图的本地运营商，日本和东南亚的腾讯，在活动落地前谈好业务资源，然后一个一个有针对性的改变。

但是这种把业务放在产品之前的策略往往非常拖沓，很容易错过时间窗口。比如王者荣耀在东南亚市场就被智明通打成了山寨版。他们的产品虽然做的很烂，但是做的够快，是王者荣耀，腾讯进不去。同时，如果你在海外市场，追赶起来会非常困难。在国内能赶上的，是因为产品有腾讯做后盾，有坚定的用户基础，有大量的流量资本。在东南亚，大家开始习惯玩智行通这个游戏，用户关系也就建立起来了。半年后，腾讯说我的王者荣耀是中国正版，谁在乎。

绝地求生手游在开发的时候并没有走这条老路。开发的时候整个栈是全球的，全球版本和内容可以在全球各个地区下载，数量立刻飙升，在100多个国家和地区排名第一。但是没有当地的运营推广和广告，也就是第一步产品一做好就上线发布，成功抢占了先机。

在快速增长的市场中，时间是最重要的，看谁先占领据点。

大公司往往以为自己是资源，其实并不灵活。

使用冗余来确保创新

产品是产品经理经验的体现，刻在DNA里，是共情、感知、想象的混合体。

产品经理要有恒心，要有坚定的价值观，才能磨出好产品。

腾讯招了很多聪明人。聪明人在一起，就是画PPT，互相斗嘴。他们不想做傻事，但是斗嘴没有意义。腾讯的聪明人就是我很适合这个体系，而张小龙就是腾讯这群聪明人里的傻逼。

一直觉得赛马不是真正的机制，十项赛事死了九项半。赛马其实是一种资源浪费。一般的努力说明你根本没有抓住重点，不知道核心突破点在哪里。“用科学的管理方法和巨大的资源投入来应对未来的不确定性，是一种尝试。”

这种在没有想清楚的情况下，需要为自己的成功概率投保的内部竞争的重复建设，是一种追求短期效果的打法，而不是那种看清之后不断追加投入突破临界点的打法。伙计，我有很多钱。我可以买所有的彩票。这样的结果，我一定会得奖。不，我买下了整个彩票发行中心。

如何看待失败？

失败可以让人变得更强大。

赛马的机制意味着会有大量的失败。

但同时，腾讯内部也有一种文化，胜者为王，败者为敌。

不是领导层缺乏创新，而是teamleader不敢，因为他的误差空间太小。

一个事情失败了，底层的基层员工觉得做好自己该做的就好，但是一个老板跳槽了，钱还是要发，我还是要发年终奖，只是这里多了，那里多了。但是组长必须出来承担最大的责任，这个人不会有更大的机会。

对于一个团队领导来说，一旦失败，基本不会再被使用。如果高层不再给teamleader机会，那么他只有两个选择。一种是把你调到边缘部门吃老本，不会有好的报酬和发展。第二种是单干。

所以对于信息流这个至关重要的战场，腾讯派出了他们认为最能带兵打仗、打胜仗的任宇昕和林松涛。两个老搭档一起出去了。一个2000年加入腾讯成为IEG和MIG一直打胜仗的火元帅，另一个一毕业就加入腾讯成为QQ的第一任产品经理，成为做空间和应用宝的大将。

对于信息流这个新市场，腾讯还是派出了经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC到移动、移动分发的最有经验的老人。

像唐道生来各种资源做观点，腾讯去年在公司邮件中对任宇昕出任OMG总裁的期待是：

公司期待马克进一步整合全公司资源，带动公司信息及相关内容分发平台的多引擎相互促进，加快产品技术升级，增加网络媒体事业群与互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。

别人会玩，以前可能赢过，但是一旦遇到失败，可能就下来了，他也不会被委以重任。所谓重任，是交给常胜将军的。马、和的第一反应一定是，我派我最好的人去做这件事。任宇昕任命林松涛和姚星也是出于同样的考虑。

不宽容和失败导致没有人愿意主动再创新，很少的战斗和胜利导致新人缺乏训练和机会。所以腾讯多年来一直依赖老人，人才梯队一直没有建设起来。说到硬仗，习惯上挑在腾讯时间最长的人。

虽然在阿里隔壁住了85年的范姜已经是淘宝的总裁了。虽然张志东也说了，传统行业可以说是姜还是老的辣，但是互联网行业是需要领导者很有魄力的。如果他们一周不投入几十个小时，就会脱离实际，不了解年轻人的想法。虽然任宇昕接手OMG已经快一年了，但他已经对Express失去了信心。

腾讯一直在这么做，它成功了，它就是这么做的。

三个。使命和价值观

每个人都是经验的奴隶。

你的经历可以帮你躲过一些子弹，让你错过一些机会。

我经历过一些事情，比如3Q之后我不想被认为是抄袭，比如流量和资本的开放投资策略高于自营ROI，比如为反腐设置部门围墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是基于赛马的内部竞争机制。比如PC时代，基于QQ点对点控制，可以打造航母集群。比如我不擅长搜索电商微博。我相信或者不再相信很多事情。你已经踩了一些坑，不会再踩了

马花藤是一个极简主义者和直觉主义者。早在2004年，他就提出互联网公司有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户驱动和服务驱动。腾讯将重点放在第三种能力的培养上。他在《腾讯传》中说，“中国的互联网很多是应用驱动的，而不是技术驱动的。”

在腾讯近20年的发展历史中，决定其命运的几大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信、王者荣耀等，都是依靠对中国用户虚拟消费心理的精准平衡，通过产品交互和应用创新追求短期效果的轻工业，而不是注重长期回报的重工业投入。所以腾讯这么多年一直在投入生态建设和应用层研发，没能及时转型成为一家技术驱动的公司。

社交和内容产品还是要以年轻人为主。

但是年轻人是善变的。

脸书的用户增长部门负责人出来当基金，大规模收购亚马逊而不是FB。原因是亚马逊是规模驱动的，FB捕捉的是用户行为，但年轻用户会不断有新的行为，FB永远不会安全。

再比如马和张小龙，他们特别推崇“小白思维”，说自己一秒变傻子。在他们眼里，这个世界可能简单地分为两个极端：大众的白人和他们这样的精英。“做产品，一定要关注高端用户和意见领袖关注的方向。以前我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但现在，高端用户的感受真的值得口碑相传。”

但近几年用户理解的互联网新机会，比如头条的Aauto Quicker Pinduoduo，都是来自下沉的增量市场。他们的用户不是传统意义上的白人，也不在乎“五环内的人”能不能看懂。这种对用户口碑和体验理解的偏差，可能也是腾讯没有抓住机会的原因。

腾讯没有梦想。腾讯的愿景是做最受尊敬的互联网公司。

很大很空，因为没有人明确这个愿景应该如何实现。

让大家完成KPI，帮公司伪造股价，做流量，没问题。但是，没有人想过如何被尊重，腾讯也只是提了提，缺乏实实在在的东西来支撑。如果腾讯真的想做最受尊敬的互联网公司，那么他应该从根本上反思，比如管理制度，人员选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人和老化，这些都应该做。

如果公司的愿景特别空洞，没有具体的实现路径，那么我倾向于认为腾讯是一个没有愿景(或者说没有强烈梦想)的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张而没有延续大方向的惯性。

因为这些年腾讯一直在处理。早些年想卖QQ是应对，3Q也是应对，不抄袭开放投资也是应对，都是被一些外力推着走的。赛马是一种回应，今天重启微视也是。这把剑入库已经8年了。又赢了太牛逼了，因为你的肌肉记忆已经丧失了。

他们也是喜欢天文学的青少年，但马花藤和贝佐斯对公司的理解截然不同。他不是乔布斯或贝佐斯，他对这个世界应该有什么没有强烈的期望。比如我期待世界往什么方向走，我需要为世界创造什么变量，我应该为世界做什么，我应该对抗什么，世界会因为我的努力变成什么样。他不省人事。

在没有明确方向的时候，会对游戏收入放缓感到焦虑，要求微信增加广告收入，赚更多的钱，投入更多的项目做好市值管理。

我要我现在想要的，而不是默默等待8年的腾讯文档。

今天，腾讯已经把自己困在了这很薄的一层，极其在意不抄袭的名声。去搭档场不打是很忌讳的。看来微软在公司内部很长一段时间都不能说竞争这个词了。但是当你不饿的时候，当你的公司几年都不能说比别人强的时候，你的机器就会被别人毁掉。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后，用了15年才慢慢调整过来。这是因为他们的利润强大到可以活下去，如果不够强大，早就死了。无论如何，如果利润强劲，你可以活下去。也许腾讯未来会有另一个张小龙，能够抓住下一个机会。

所以，即使马花藤知道很多问题，他也只会选择慢慢改进和调整。即使在3Q大战中，他也是激进的，部分开放的。从你听他说起，到一两年后真正落实。这是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，然后会体现在产品的逐步完善上。

腾讯是一个水一样的公司。水好万物，他流的地方没有渠道。优点是他很圆滑，缺点是个性很弱，几乎没有。这样的公司没有信仰，不能明确自己真正想要的是什么，觉得其他的东西都太小了，没有欲望，过滤掉了很多机会。又不是说这个东西特别蠢，然后我做我该做的。因为他太在乎外界对他的看法了。

组织进化是最大的挑战。

当今管理者的核心工作是确保组织能够跟上环境的变化，让组织拥有控制不确定性的能力。然而，如今大部分互联网公司的组织结构仍然是工业时代的官僚主义，KPI考核像计件工一样使用，造成了严重的内耗和低效率。组织进化是这些大公司面临的最大挑战。

张一鸣曾经评论说腾讯做错了一些事情。“你在一条非常有前途的长跑道上，所以你应该低飞。他应该把之前的利润都用上，再深入下去，大规模投入，他们才能取得更大的成绩。”他认为这是一个认知问题。“相对来说，他们(腾讯和百度)更短视。为什么现在竞争这么激烈？因为大家都会为了极致而优化，为了长期而优化，如果为了长期而优化，可能会压缩短期。”

张志东年初表示，腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织进化。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展，将推动社会各行各业的升级。对于腾讯来说，应该是一个特别大的创新机会，而腾讯内部的组织架构还没有适应这个时代。面对这样的新时代，原来以BG为基础的组织架构会有很多组织墙，很多坑。”

马还表示，腾讯目前的组织架构非常具有挑战性。“腾讯目前的组织架构主要是针对C端消费者，我们需要合作伙伴来倒逼腾讯内部组织架构升级，否则我们自己无法适应未来的发展。让腾讯适应toB和toG的商业模式，就不会再有同一个合作伙伴谈合作，一下子来十几个部门，单独谈的问题了。”

2005年上市后，从职能线转为事业部BU体系。当移动互联网的大潮来临时，无线事业部被及时拆除，缩减容量，分解成各种总线。但是新技术和新服务的快速发展已经不是腾讯现在的组织所能覆盖的，所以腾讯迫切需要在组织架构上再来一次大的变革。

这个有着18年历史的商业帝国(成立于1998年11月)，服务着近10亿互联网用户，拥有社交产品QQ和微信，运营着国内营收最大的两款游戏CF(交火)和LOL(英雄联盟)，估值超过2500亿美元。从它的建立到它的业务，真的看起来像一个帝国。在“皇权”的中心，有打天下的元老，有政绩后退休的元老大臣，也有勇闯洪流的新一代权力核心。

今天我就给大家看看腾讯的历史。

长辈走了，权利变了，五虎走三人。

腾讯最早由五位创始股东创立，被互联网称为“腾讯五虎将”:CEO马、CIO许、CTO张志东、和伊丹。今天，根据他们在腾讯的股份，他们的价值超过100亿元。张小龙是在2005年他开创的Foxmail(邮箱系统)被腾讯收购后才加入腾讯的。虽然是暴发户，但社会地位和威望远没有五虎高。

腾讯五位创始人(从左至右):曹琛一丹、CIO许、CEO马、CTO张志东、曾李青。

但腾讯也一直在更新自己，从产品到内功。2014年3月19日，腾讯五位联合创始人之一的张志东正式宣布辞职，宣布不再担任执行董事。而是以公司终身名誉顾问、腾讯学院名誉院长、专职讲师的身份出现。

随着张志东的离开，腾讯的三个f

德迅资本的创始人曾李青是第一个离开的人。在马和张志东创办公司一个月后，腾讯第三任创始人也加入了。他是深圳互联网的开拓者之一。曾李青是深圳乃至全国第一个宽带社区的推动者。

根据很多腾讯老员工对火星业务的描述，曾李青是腾讯五个创始人中最有趣、最开放、最有激情、最有号召力的一个。有人说他是腾讯的史蒂夫鲍尔默(微软联合创始人，激情四射，擅长营销和销售)。

他曾经是市场和运营负责人。他为腾讯当年的市场发展做出了贡献，创造了大量的营收和利润，是腾讯最终在2004年港股上市的核心因素。

2007年，曾李青辞去腾讯首席运营官一职，成为“终身荣誉顾问”。曾李青是当时腾讯仅次于马的二号人物，一度看起来比马更像CEO。据说当时和马出去谈生意或者融资的时候，大部分人都会误以为是身强力壮的当老板，文秀内敛的马当秘书。

也许，曾李青对营销的重视和强烈的个性是他最初离开腾讯的原因。大公司上市后，资本的战略运作处于比市场销售更重要的位置。当公司进入规范化运作阶段，一个公司只能维持一个领导的权威，引入更多的职业经理人。这个时候，最有实力的联合创始人往往会先离开。

刘炽平于2007年离职，后来领导了腾讯的战略投资，并于2006年被任命为总裁。他毕业于斯坦福大学，在投资银行高盛工作。刘炽平擅长战略、资本运作和集团管理。带领腾讯投资了JD.COM、搜狗、大众点评等公司，一举奠定了腾讯的互联网水电煤地位，也让腾讯的社交和支付双速爆发，相比逐渐消失的四虎(马花藤)。

火星商业熟知的一位互联网老炮调侃道：“四虎褪去之后，现在的腾讯，永远不是内政请小龙，外交请茌平。”腾讯因为公司的发展顺利完成了权力的交接，马在培养和掌控人才方面也越来越精通。

一个擅长资本战略，一个擅长产品生态的和张小龙，是马的左膀右臂。

马是的老朋友，“腾讯大内主管”陈一丹。

腾讯另一位创始人陈一丹于2013年3月宣布从腾讯离职，成为腾讯五虎中第二位离职的成员。

陈一丹在腾讯担任首席行政官(CAO)。广东朝阳人，毕业于深圳大学和南京大学。从1999年开始，陈一丹全面负责腾讯的行政、法律、政策制定、人力资源和慈善基金，以及管理机制、知识产权和政府关系。

“农田靠同学”，似乎是自古不变的真理。陈一丹，原名陈慧龙，是马在深圳中学的同班同学。陈慧龙也曾就读于深圳大学，专业是化学。陈辉龙后来改名为陈一舟。因为和另一个互联网名人同名，他创办了ChinaRen，现在是千橡公司的CEO，所以又改了名字，叫陈一丹。陈一丹有律师执照，很稳重，低调，有条理。

马就是这么低调，站在马身后的陈一丹更低调。他在腾讯工作了15年，几乎没有接受过媒体的专访。

陈一丹是法学背景，持有律师资格证。在腾讯工作了11年的资深员工陈一丹评价说，陈一丹为腾讯从小公司到大公司的规范化发展和管理做出了巨大贡献。陈的管理特色是能够兼顾效率和人性化管理，使公司能够遵守公司内外的相关法规和政策，在稳健的道路上发展。

金诚同达律师事务所高级合伙人王勇是腾讯的法律顾问，与陈一丹有过接触。王勇说：“陈一丹给我的印象是一个温和低调的智者，有着与年龄不相称的长辈之风和远见卓识。他打造的法务团队是我见过的中国最强的团队。”

在腾讯内部，陈一丹和马被认为是性格比较稳定的人，看得很清楚，看得很长远。除此之外，陈和马的互补性也很强——马是产品和技术的引领者，会有很多新的想法和策略，但陈一丹很快就能理解，并从专业角度提醒他在实践中需要注意哪些问题，会涉及哪些法律。

陈一丹是一个顾家，有责任心的人。在腾讯的创始人中，陈是结婚生子较早的一个。他从家庭关怀的角度，为腾讯的家庭成员建立了各种福利制度。目前腾讯员工的福利待遇在互联网圈也是数一数二的。腾讯的慈善以陈一丹为主。腾讯是国内较早成立慈善部门的互联网公司，然后每年都有人转账处理慈善事宜。曾出资1000万元在中南财经政法大学武汉学院设立奖学金，奖励优秀教育工作者和学习成绩优异的学生。

从离职的过程来看，也体现了陈一丹的稳重。火星商业在看资料的时候发现，他在离职的时候接受了采访，说他在2011年就已经决定交出接力棒，在最后两年的倒计时中，已经为最终离开腾讯做了很多准备。他在辞职邮件中透露，两年前就有辞职的想法，并和其他创始人进行了沟通。在征得其他创始成员同意后，他开始安排辞职的步骤。经过两年的安排，业务稳定，团队组建，他正式离职。

陈一丹离开后，腾讯没有设立首席行政官(CAO)一职。陈一丹的工作由腾讯集团高级副总裁郭接手。郭，2002年加入腾讯，2007年9月起负责公司行政、法务、政府关系、公关、基金会、采购等职能系统，以及北京、上海、成都分公司的职能管理。兢兢业业的郭已经正式在陈一丹手中接过了“腾讯内部主管”的重任。

张之洞：QQ帝国的创始人。

张之洞一直比较低调，很少在公开场合露面。张之洞是绝对的技术天才。在深大，张之洞和马都属于计算机技术拔尖的，但张之洞的技术据说是圈内前三。当时深圳整个电脑爱好者圈子里，很少有人能比得上他。

张之洞是个工作狂，没什么商业利益。他唯一的兴趣就是下棋，会请假去上网杀一局。张之洞个子不高，比马、都矮。他长着一张圆圆的脸，说话总是面带微笑，但在讨论技术问题时却很偏执，有时还会脸红脖子粗。熟悉张之洞的人都叫张之洞冬瓜，取张之洞的冬子谐音，也与他的身材不谋而合。但随着腾讯的壮大，张志东逐渐有了很高的地位，别人也逐渐把他的称呼改成了Guage或者叫他的英文名Tony。

张志东是QQ的技术建设者。QQ的架构设计起源于1998年。十年过去了，用户数量从之前设计的几百万增加到现在的几亿。整个架构依然适用，可见其技术能力高超。

据腾讯内部人士透露，除了即时通讯的基础设施，tony对微信等产品也有很大的贡献。张之洞值得尊敬的另一个原因是它对物质的追求极低。在腾讯创始人都在澳洲买了别墅游艇，高管集体买了宝马的形势下，张志东一直开着20多万的中档车。

对此，张之洞多年密友解释说，瓜格并没有靠这些来证明自己。张之洞真的不需要靠这些来证明自己。张志东是腾讯第二大个人股东。上市之初，他持股超过6%。显然，张作为腾讯的主要创始人和第二大个人股东，有着在过去10年里让QQ成为全球最大IM的骄傲，这让他在壮年——四十多岁就退休了。其实没什么意义。

而张之洞负责另一个大型在线应用系统的开发，也有得力干将可以把持。1998年毕业于中国科技大学计算机科学与技术系的陆山，2000年加入腾讯。历任即时通讯产品部总经理、平台R&D系统副总裁、运营平台系统高级副总裁。现为腾讯技术工程事业群总裁兼集团高级执行副总裁，负责公司技术和运营平台建设的管理。

张小龙管产品，鹿山抗技术大旗，让张之洞卸下重任。作为亿万富翁，他想休息一下，“环游世界”，这很自然。

但毫无疑问，马与张之洞之间的信任关系极其深厚。张之洞还是腾讯的顾问，在外围给马出谋划策。

“好老师”许

除了马，腾讯首席信息官许仍留在腾讯。

许、马和张之洞都是深圳大学计算机系的学生。和张之洞一样，许从深圳大学毕业后，在南京大学攻读了计算机应用专业的研究生课程。毕业后，他去了深圳电信数据分公司工作，和曾李青是同事。许是一个非常随和的人，他有自己的看法，但他不会轻易表达出来。他是有名的“好老师”。他最大的爱好就是和人聊天，兴趣广泛。

腾讯官方对许的描述是，腾讯主要创始人之一，首席信息官，全面负责网站物业、社区、客户关系、公共关系的战略规划和发展。

许叶晨和陈一丹一样，是腾讯股份最少的两位创始人，职责多为内部和后台。其他三个创始人都走了。早已财务自由的许会想休息一下吗？或者你会和马克呆一段时间？